标题：值得清风借鉴的"美国西南航..

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虎虎管理员 头衔策划部长 注册 07-01-07 来自: 值得清风借鉴的"美国西南航空"
带来西南航空成功的“神秘因素”是这样三个相互关联的方面：员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持；以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界；以及航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位。

美国西南航空公司是商学院教育中使用最多的案例之一，它持续三十多年持续盈利的历程堪称奇迹，它在美国民航业总市值中所占比例超过７０％。不过在商学院之外，西南航空在中国的影响力并不广，被偶尔提及时，它也常常被广泛误读：这是一家以点对点模式开创廉价航空的公司，它把对手设定为汽车而非其他航空公司……

在我摒弃自己过去曾持有的那种“战略决定一切”的想法之后，阅读乔蒂·吉特尔教授所著的由大量西南航空基层员工的话组成的《西南航空案例》，我发现，带来西南航空成功的无法复制的“神秘因素”是这样三个相互关联的方面：员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持；以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界；以及航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位。

谈到西南航空公司，我头脑中最先闪现出的总是两年前听到的中欧国际工商学院领导力教授忻榕所描绘的那个画面：在一个圣诞节前最繁忙的季节，她看到西南航空的飞行员帮助行李员装卸行李。就我看到的各种关于西南航空的资料看，这不是个别现象。一般来说，飞行员位于整个体系的最高层，他在需要时对其他同事施以援手显示所有员工以公司整体绩效为重：让飞机尽快起飞。这个画面的意义远胜过西南航空的创始人、董事长赫伯·凯莱赫偶尔在飞机上充任空中乘务员的画面，后者是商学院教授们在阐释西南航空案例时必备的视频片断。

相比而言，美国航空公司的一位机坪工的话描绘出了其他公司员工间对他人工作的轻视：“我们这儿有些员工认为自己比其他人强。登记口服务员和票务员觉得他们比机坪工高一等，机坪工认为自己比机舱清洁工强——觉得那些活儿是胆小鬼和女人干的。机舱清洁工又瞧不起大楼清洁工，而机械师又觉得机坪工只是一帮管行李的。”员工相互之间的怠慢轻侮只会使得员工的关系变得紧张，使得协作异常困难。

员工之间的相互轻视在任何公司都是很常见的现象。理论上讲，这是因为不同职业常常是按照其成员的地位差异而被划分确立的，而这些团体可能会竭力通过滋养对他人工作的不尊重来提高自己的地位。劳动分工也被认为是生产效率提高的关键因素。但我们不难理解，相互之间的不尊重所带来组织分裂给组织绩效造成极大的障碍。

吉特尔建议以全局化的社会认同感取代现在在各种组织中非常普遍的排斥与他人联系的、局部的、支离破碎的自我认知方式。西南航空公司一位客户服务员说：“没有人觉得其他人干的活儿不稀罕。……没有哪个部门比别的部门更重要。”以高度的尊重对待彼此，这是西南航空在有着高度地位意识的民航业中开创的做法，对于主要由知识工作者（知识分子）组成的组织，在其中没有地位意识，但源于知识分子的那种瞧不起他人工作的现象却更为严重，这是基于知识的组织需要面对的新难题。

西南航空的各种做法以解决问题为导向，这使得它从事各种工作的员工之间有分工，却没有界限。和别的公司一样，西南航空的工作职能通常会达到２０种之多：飞行员、空中乘务员、餐饮服务人员、营运协调人员、机械师、机舱清洁工……它的问题为导向表现在，一是各种工作之间的互相协助和互换；二是非常宽泛地衡量绩效。

在西南航空公司，任何人都可以做任何一个职能的工作，所有的岗位说明最后都写明：“一切你需要为提升整体营运业绩所做的工作。”一个西南航空机坪主管说：“只要能让飞机起飞，干什么都行。”相反，在许多组织中，介入他人的工作领域被认为是一种可怕的冒犯性行为。在另一家航空公司美国空中桥梁航空公司，飞行员如果帮着提了一件行李，机坪部门会提交一封申诉信，飞行员然后不得不写封信回答说“我很抱歉”。

宽泛地衡量绩效，主要指的是西南航空以“团队延误制度”来寻找航班延误原因，而不是激烈地把延误原因归罪于某个职能部门或个人。这种制度可以驱散责备、鼓励学习。这种制度的优点在于，首先，它避免了员工的这种错误趋势：以忽略组织目标为代价来关注其职能目标；其次，寻找责任人会使得员工倾向于隐藏信息，从而损害信息共享和信息了解的过程，而正如我们所知，了解真正的错误原因我们才可能做出改进。

最后，航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位对西南航空的成功起着重要作用。航班协调人员协调有关一架飞机降落起飞所涉及的所有部门与团队，他们依靠人脸而不是计算机来作为协调界面；与同行相比西南航空比重过高的基层管理人员担当的是教练与激励者的角色。西南航空的这两个做法都和当下流行的管理智慧几乎完全相同，最近几十年的管理思潮是强化计算机的信息协调功能，和削减基层管理人员。

民航业的运作必然地是由许多职能部门共同协作的，因此每家航空公司都有一个所谓“边界桥梁”的角色——营运协调工作人员。他们处于各个负责飞机卸载、清理、重新装载、然后起飞上路的职能部门之间沟通交流的中心。

对其他航空公司来说，可能一个营运协调人员要负责３－１５个航班，而西南航空为每一个航班配备专职营运协调员。这源于对这一职位认识的不同，传统观点认为，这个职位的工作是收集、过滤、转换、诠释以及传播跨越组织界限的信息，在西南航空，这个职位上的人扮演着一个重要的社会角色，用人脸而不是计算机屏幕来作为协调的界面。吉特尔说：“当一份工作主要是通过计算机或电话来协调的时候，社会交流和互动的一项重要元素就丢失了。……协调并不仅仅是信息的传送。相反，协调要求做到的是大家都能理解信息的含义，从而协助集体行动。”

当代许多管理学者都认为基层主管对团队的合作和协调起着阻碍的作用，都建议建立基层主管尽量少的平面式组织。按照员工数目，西南航空却拥有比同行多得多的基层主管，按西南航空副总裁的说法：“正当其他航空公司都在裁减主管数量的时候，我们却拥有着大量的主管去鼓励、指导员工。这为我们这儿带来了一种家庭般的氛围。”

西南航空的主管要与一线员工并肩工作，同时以解决问题和提出建议的方式对员工进行“辅导”。一个主管负责较少的员工，他可以与直接下属进行更加频繁、深入地交流，“随着主管与其直接下属之间的社会距离、信息获得方面的差异得到减少，主管也就能更有效地履行其辅导和反馈的职责”。如果主管配备不足，他们就会不得不主要关注“不良分子”，主要承担监督角色，西南航空的做法可以建立主管与员工之间更加亲密、更加非正式的关系。

西南航空的一些模式是很值得我们借鉴的.

云是天使的翅膀,

在梦的天空飞翔!

被风擒住,

矢去了自由!

随着风的方向飘向未知的远方!